Tác giả: Vineet Nayar
Phan Phương Đạt, dịch
30-5-2023
Lời người dịch: Bài viết của Vineet Nayar, nguyên CEO công ty phần mềm HCL Tech – hiện đang đứng vị trí #8 trong số các công ty IT Services trên thế giới và có chi nhánh ở Việt Nam. Ông Nayar là tác giả cuốn “Employees First, Customers Second” rất nổi tiếng. Tôi dịch từ maverick là “leng keng” do lấy cảm hứng từ chiến lược của FPT. Theo đó, FPT muốn có những lãnh đạo “leng keng”, dám thử làm những thứ không tưởng, để tạo ra những bước nhảy vượt bậc cho tập đoàn.
Làm những điều không tưởng và tạo ra tác động là rất quan trọng nếu bạn muốn chuyển từ quản lý sang thành lãnh đạo. Làm điều không tưởng sẽ cho phép bạn tạo ra những mảnh đất mới và những vị trí chiến thắng, giúp tiếp thêm sinh lực cho nhóm mà bạn lãnh đạo. Nghiên cứu những kẻ Leng keng (Maverick Research) của Gartner thảo luận về tư duy nhạy bén giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh. Các nhà lãnh đạo nên nghĩ xa hơn các “best practices” và cân nhắc các động thái thay đổi cuộc chơi mà sẽ mang lại thành công cho tổ chức của họ.
Một điều nữa. Trở thành một kẻ Leng keng, người có thể thực hiện thành công các pha nguy hiểm, chỉ là một phần của câu chuyện. Để kiên định làm những điều không tưởng và trở thành một nhà lãnh đạo thực thụ cũng đòi hỏi một số nền tảng vững chắc, kỷ luật và đặc điểm hành vi phải được thấm nhuần. Làm việc có kỷ luật và nhất quán trong các lĩnh vực cụ thể là điều cần làm đối với một nhà lãnh đạo để khơi dậy và duy trì những điều không tưởng.
Các nhà lãnh đạo thường làm tốt ba việc: tạo ra tác động, truyền cảm hứng và lãnh đạo. Trong bài viết này, tôi đã định tập trung nói về cách các Nhà lãnh đạo làm việc khác với Nhà quản lý bằng cách sáng tạo ra hoặc thực hiện những việc tạo ra Tác động (impact).
Tuy nhiên, điều đó sẽ khiến bài viết này hoàn toàn có thể đoán trước được và tôi chắc chắn rằng bạn đã đọc nó 100 lần. Vậy tại sao chúng ta không lật lại ý tưởng, và nói về ba kiểu Nhà quản lý mà sẽ không bao giờ thành công với tư cách là Nhà lãnh đạo?
Quản lý đậu phộng
Bạn đã bao giờ tự hỏi tại sao ở quầy bar người ta lại phục vụ đậu phộng trước khi bạn uống? Theo tôi, đậu phộng rang muối đánh lạc hướng bạn khỏi đồ uống kém chất lượng. Đó là sự phân tâm.
Ở công ty, nhà quản lý đậu phộng bị các vấn đề hạng C(*) làm cho phân tâm khỏi những câu hỏi cơ bản xung quanh chiến lược, khả năng cạnh tranh và động lực của nhân viên. Tôi thấy những người quản lý như vậy bị ám ảnh bởi các loại timesheet, review, các cuộc họp, nhiều cuộc họp nữa, đưa ra những lời hứa mà họ sẽ không thực hiện, gửi những email khen ngợi có nội dung đáng ngờ, chọn nhân viên tiểu biểu chẳng hiểu dựa trên cơ sở nào, và đưa ra phản hồi khiến nhân viên rối mù.
Các nhà lãnh đạo giỏi nỗ lực để không bị phân tâm và nỗ lực nâng cao khả năng xếp thứ tự ưu tiên các việc, và trao đổi rõ ràng với nhóm về các nhiệm vụ (hạng A) cần được giải quyết trước và nhiệm vụ nào có thể giải quyết sau (hạng C). Nếu bạn biết điều gì “không nên làm”, thì những điều “cần hoàn thành” sẽ thu hút sự chú ý của bạn, và đó là điểm khởi đầu để làm nên những thứ không tưởng.
(*) Phân loại ABC là một hệ thống xếp hạng để xác định và nhóm các mục theo mức độ hữu ích của chúng để đạt được các mục tiêu kinh doanh. Hệ thống này nhóm mọi việc thành ba loại: A – cực kỳ quan trọng, B – quan trọng vừa phải, C – tương đối không quan trọng. Phân loại ABC được liên kết chặt chẽ với quy tắc 80/20. Khi A, B và C đã được xác định, mỗi danh mục có thể được xử lý theo một cách khác, với sự chú ý nhiều hơn dành cho danh mục A, ít hơn cho B và ít hơn nữa cho C. ND.
Quản lý kẹo cao su
Kẹo cao su được thiết kế để nhai mà không nuốt. Sự thiếu quyết đoán của nhà quản lý kẹo cao su làm chậm hoạt động của nhóm và đẩy họ vào vùng hoang mang. Sau đó, nhà quản lý kẹo cao su đổ lỗi cho một trong những nhân viên, và chuyển sang viên kẹo cao su tiếp theo.
Đặc điểm quan trọng thứ hai đối với một nhà lãnh đạo là ra quyết định nhanh chóng và hiệu quả, nhưng không nên nhầm lẫn điều này với việc đưa ra các quyết định tức thì. Ra quyết định nhanh nghĩa là có một mốc thời gian để ra quyết định, và bám sát nó. Người lãnh đạo nên dành đủ thời gian để đảm bảo rằng các quyết định mà mình đưa ra đã được cân nhắc kỹ lưỡng và là những quyết định hiệu quả và có tác động lớn, giúp tạo ra nền tảng để thực hiện được những điều không tưởng.
Quản lý mê cung
Hãy tưởng tượng bạn đang ở trong một mê cung, chạy vòng vòng với mục tiêu thoát ra. Nhà quản lý mê cung bị mắc kẹt bởi hai suy nghĩ. Đầu tiên, tôi sẽ chạy sau đám đông vì chắc họ biết những gì tôi không biết. Thứ hai, tôi sẽ chạy sau miếng pho mai to nhất để nhanh chóng trở nên giàu có. Thật không may, những nhà quản lý mê cung không xem xét dữ liệu và vận dụng tâm trí của họ để vạch ra một hướng đi khác với những người khác.
Dữ liệu giống như một chiếc la bàn, và các nhóm sẽ trở nên mất phương hướng nếu chiến lược không được phát triển dựa trên dữ liệu và logic, và thêm một chút trực giác. Đúng là các nhà lãnh đạo giỏi dựa vào trực giác, tuy nhiên, trước tiên họ nhìn thấy các tín hiệu xa xôi trong dữ liệu và sau đó tưởng tượng ra một tương lai khác người, để đặt ra phương hướng thực hiện điều không tưởng.
Quản lý vẫy đuôi
Ở trên tôi nói là có ba loại, nhưng bây giờ bạn biết là tôi không tin vào các quy tắc. Nhà quản lý yêu thích của tôi là một nhà quản lý vẫy đuôi, người sẵn sàng làm mọi thứ để làm hài lòng sếp của mình. Một sự thật đáng tiếc của thời đại chúng ta là những người đó đi được khá xa trước khi tự nổ tung vì sự bất tài tuyệt đối.
Một nhà lãnh đạo thực thụ lèo lái quyền lực của bản thân từ nhóm của họ chứ không phải từ sếp của họ. Tôi luôn cảm thấy rằng cơ chế phản hồi hoặc đánh giá truyền thống là không đủ để tạo ra những nhà lãnh đạo có ảnh hưởng. Phản hồi từ sếp sẽ đưa ra một cái nhìn đơn chiều, không đủ để cô/anh ấy có được bức tranh toàn cảnh về những việc họ cần tiếp tục làm, những việc họ cần ngừng làm và những việc cần cải thiện.
Tôi đã thử dùng kỹ thuật đánh giá 360 độ để tạo ra những nhà lãnh đạo biến đổi (transformative) có tác động (impact) trong các tổ chức, và nó thật kỳ diệu. Một nhà lãnh đạo phải nhận phản hồi từ các đồng nghiệp của họ cũng như từ các nhóm mà họ lãnh đạo. Đối với một lãnh đạo, những phản hồi như vậy sẽ là nhúm bụi sao thần kỳ nếu họ hành động với chúng bằng năng lượng tích cực. Chỉ khi đó, một nhà lãnh đạo như vậy mới trở nên tự tin trong việc thử sức với những điều không tưởng và tạo ra tác động thực sự, cùng với nhóm của mình.
Khát khao làm được những điều ngoài sức tưởng tượng cháy bỏng trong tất cả chúng ta. Tuy nhiên, cần làm việc chăm chỉ và thông minh để biến nó thành hiện thực.
THƯƠNG TIẾC một Người Đồng châu Đà Nẵng : Giáo sư Trần Gia Phước vừa từ trần tại Đức Quốc.
http://phanchautrinhdanang.org/tb313.html
Anh học trường Phan Thanh Giản bên cạnh Trường chúng tôi Phan Châu Trinh và đậu tú tài toàn phần hạng Tối ưu và là con của GS Trần Gia Thoại và bào đệ của Sử gia Trần Gia Phụng
Một chuyên gia danh tiếng trong giới nghiên cứu Viễn thông Di động tầm mức Quốc tế
Năm 1996, chuyển ngành từ Tin học qua Viễn thông và làm contractor cho Alcatel, Nortel có liên hệ với Anh tính cách cá nhân …. Anh rất vui mừng khi hay tin tác phẩm của tôi được Alcatel tài trợ in Từ điển Viễn thông Anh-Việt-Pháp được Tổng Thư ký Khối Pháp ngữ Boutros-Ghali cũng là cựu Tổng Thư ký Liên Hiệp Quốc đề tựa cho sách 800 trang khổ A4 nhân dịp Hội nghị Thượng đỉnh Khối Pháp ngữ tại Hà Nội năm 1997
Gần đây nhất có thư riêng thân mời GS Trần Gia Phước giúp về Đại học trực tuyến Phan Châu Trinh
Anh mất vào tuổi còn quá trẻ trong khi Tuổi trẻ Đà Nẵng cần một Chuyên gia tầm vóc Quốc tế như GS Trần Gia Phước vừa về hưu (được biết Anh có về giúp sức cho Đại học Bách khoa Hà Nội https://www.informatik.uni-wuerzburg.de/comnet/team/mitarbeiter/trung-kien-nguyen/ )
Như nén Nhan hương Tưởng niệm GS Trần Gia Phước thân chúc Anh yên nghỉ trong Hai LÒNG ĐẤT MẸ VIỆT-ĐỨC và chân thành chia buồn với Thầy Trần Gia Phụng
https://www.uni-wuerzburg.de/fileadmin/_processed_/d/1/csm_21PhuocTranGia-www_b80608bde3.jpg
Tin Buồn về Giáo sư Phước Trần-Gia
30/05/2023
https://www.uni-wuerzburg.de/en/aktuelles/einblick/single/news/nachruf-phuoctrangia/
Đại học Würzburg thương tiếc sự ra đi của công dân danh dự, cựu phó Viện trưởng và Giáo sư (GS) khoa học máy tính Phuoc Tran-Gia. Giáo sư qua đời ngày 17 tháng 5 năm 2023, hưởng thọ 70 tuổi.
Giáo sư khoa học máy tính Phuoc Tran-Gia, ảnh chụp trong thời gian ông là Phó Viện trưởng Đại học Würzburg. (Ảnh: Daniel Peter)
Phuoc Tran-Gia đến Julius-Maximilians-University (JMU) Würzburg vào năm 1985. Tại đây, ban đầu Giáo sư là giảng viên về mạng máy tính; Năm 1988, Giáo sư được bổ nhiệm làm Chủ tịch Khoa học Máy tính III (mạng truyền thông). Ông đã đứng đầu trong 30 năm cho đến khi nghỉ hưu vào năm 2018. Trong thời gian này, Giáo sư đã giám sát 46 học vị tiến sĩ và sáu học giả. Mười hai cựu sinh viên của ông hiện là giáo sư.
Trọng tâm nghiên cứu của Phuoc Tran-Gia là đánh giá hiệu suất của các mạng truyền thông, đặc biệt là trong các lĩnh vực ứng dụng di động và Internet trong Tương lai. Ngoài ra, còn có các lĩnh vực quản lý mạng và tài nguyên, chất lượng dịch vụ trong các mạng truyền thông và công nghệ của các mạng có thể lập trình, ảo hóa mạng và cung cấp dịch vụ cộng đồng.
Giáo sư – Người lôi cuốn cổ vũ và Nhà Nghiên cứu truyền cảm hứng
Từ năm 2007 đến 2009, Giáo sư là nhà khoa học máy tính là Trưởng Khoa Toán và Khoa học Máy tính. Năm 2015, ông được bầu làm Phó Chủ tịch JMU. Tại văn phòng mà Giáo sư đã nắm giữ trong ba năm này, Giáo sư chịu trách nhiệm về các lĩnh vực quốc tế hóa, cựu sinh viên, công nghệ thông tin và quan hệ công chúng. Giáo sư tiếp tục phát triển tất cả các lĩnh vực này với sự cam kết tuyệt vời – trường đại học đã trao cho Giáo sư danh hiệu công dân danh dự vào năm 2020.
Giáo sư Tobias Hoßfeld, người kế nhiệm Phước Trần-Gia, nói:
“Chúng tôi thương tiếc vì mất đi người đồng nghiệp và người bạn quý của chúng tôi.
Giáo sư là một nhà khoa học và cố vấn xuất sắc, nổi tiếng quốc tế và đối với nhiều người, trong đó có tôi, còn hơn cả một Giáo sư hướng dẫn Luận án Tiến sĩ.
Giáo sư là một hình mẫu trong mọi lĩnh vực, nhưng trên hết là một con người!
Với tầm nhìn và uy tín của mình, Giáo sư đã truyền cảm hứng và đã hướng dẫn nhiều người trên con đường sự nghiệp. Chúng tôi sẽ trân trọng ký ức về Giáo sư.”
Người sáng lập công ty và người chiến thắng giải thưởng
Phuoc Tran-Gia đã đồng sáng lập một số công ty CNTT quốc tế, bao gồm Tập đoàn Infosim có trụ sở chính tại Würzburg, trong đó ông là Giám đốc Điều hành từ năm 1999 đến năm 2002. Ông cũng là Cố vấn Công nghệ cho các Giám đốc Điều hành tại Deutsche Telekom, Siemens và Datev.
Năm 2013, Giáo sư Phuoc Tran-Gia được trao giải thưởng Fred W. Ellersick bởi IEEE Communications Society.
Năm 2016, Giáo sư đã nhận được Giải thưởng trọn đời Arne Jensen từ Đại hội viễn thông quốc tế (ITC). Giải thưởng này dành cho những cá nhân đã thực hiện các dịch vụ xuất sắc trong nghiên cứu về mô hình hóa, kiểm soát và hiệu suất của lưu lượng dữ liệu. Tất cả những người đoạt giải phải có khả năng thể hiện cam kết trên mức trung bình trong cộng đồng khoa học có liên quan.
Cũng trong năm 2016, Giáo sư Phuoc Tran-Gia đã nhận được Giải Robert Piloty từ Đại học Kỹ thuật Darmstadt, giải thưởng dành cho nghiên cứu và phát triển đặc biệt trong các lĩnh vực kỹ thuật điện và công nghệ thông tin, khoa học máy tính và toán ứng dụng. Do đó, Giáo sư Phuoc Tran-Gia đã được vinh danh vì công trình đột phá của ông về phương pháp đánh giá hiệu suất và tối ưu hóa các mạng truyền thông, đặc biệt là về các cơ chế mới để kiểm soát Internet.
Đến Đức du học
Giáo sư Phuoc Tran-Gia, sinh năm 1953 tại Đà Nẵng, Vietej Nam. Năm 18 tuổi anh sang Đức du học
Tại đây, anh tốt nghiệp năm 1977 tại Đại học Stuttgart với bằng kỹ sư điện.
Sau đó, anh làm việc trong lĩnh vực phát triển phần mềm cho các hệ thống chuyển mạch kỹ thuật số tại Standard Elektrik Lorenz ở Stuttgart. Từ năm 1979, anh là trợ lý nghiên cứu tại Đại học Siegen, nơi anh bắt đầu luận án vào năm 1982 về “Các vấn đề quá tải trong hệ thống chuyển mạch điện thoại do máy tính điều khiển. Mô hình hóa và phân tích”.
Từ năm 1983 đến năm 1986, Giáo sư Phuoc Tran-Gia đứng đầu một nhóm nghiên cứu tại Viện Kỹ thuật Truyền thông và Xử lý Dữ liệu ở Stuttgart. Sau đó, Giáo sư đến Zurich, nơi ông làm việc từ năm 1986 đến năm 1988 tại Phòng Nghiên cứu của IBM về kiến trúc và đánh giá hiệu suất của các hệ thống truyền thông.
Năm 1988, Giáo sư làm việc tại Stuttgart với công trình về “Phân tích thời gian rời rạc của các mô hình lý thuyết lưu lượng trong máy tính và hệ thống truyền thông”.
Robert Emmerich
https://www.uni-wuerzburg.de/en/aktuelles/einblick/single/news/nachruf-phuoctrangia/
https://www.uni-wuerzburg.de/fileadmin/_processed_/d/1/csm_21PhuocTranGia-www_b80608bde3.jpg
https://www.informatik.uni-wuerzburg.de/comnet/team/mitarbeiter/trangia/
Prof. em. Dr.-Ing. Phuoc Tran-Gia
Lehrstuhl für Informatik III
Am Hubland
D-97074 Würzburg
https://www.informatik.uni-wuerzburg.de/comnet/team/mitarbeiter/trangia/
https://hust.edu.vn/vi/dao-tao/ky-thuat-dien-tu-vien-thong/dttt-dtvt-nhan-vat-su-kien-365830.html
ĐTTT – ĐTVT – NHÂN VẬT & SỰ KIỆN
Thứ tư – 21/11/2018
Sinh viên chương trình tiên tiến Kỹ thuật Điện tử – Viễn thông nhận chứng chỉ hoàn thành môn Cơ sở kỹ thuật mạng của GS. Trần Gia Phước, Nguyên phó hiệu trưởng trường Đại Học Wuerzbug, CHLB Đức ngày 1/3/2019
Sinh viên chương trình tiên tiến Kỹ thuật Điện tử – Viễn thông nhận chứng chỉ hoàn thành khoá học Thiết kế đồ án của GS. Harald Wehnes, Đại học Wuerzburg, CHLB Đức vào ngày 15/03/2019
Não trạng như Sao dời khó đổi sao !!!
HY VỌNG & KỲ VỌNG Thế hệ Trẻ Hôm nay ít quán tính và sức ù lì thay đổi theo Bước Tiến hóa Tích cực của Nhân loại
************************
Bài học quản trị từ Vineet Nayar
************************
“Hầu hết các công ty không biết cách đổi mới. Cách duy nhất để làm điều đó là nắm bắt trí tưởng tượng của tâm trí con người. Không làm như vậy là chắc chắn thất bại”
Vineet Nayar
Vineet Nayar – Ông chủ cũ của Tập đoàn CNTT HCL đưa ra các phương pháp quản trị mang tính biểu tượng, hợp tác và lấy ý nghĩa làm trung tâm.
Bây giờ Vineet Nayar đang sử dụng phương pháp quản trị này cho nền tảng giáo dục của mình cho những người Ấn Độ trẻ tuổi.
Một mẫu mực của trí tuệ.
Chỉ cần một cuốn sách để đưa Vineet Nayar, ông chủ của HCL, một trong những công ty dịch vụ CNTT hàng đầu của Ấn Độ, lên vị trí hàng đầu trên trường quốc tế.
Tác giả nổi tiếng hiện nay của cuốn sách Nhân viên là trên hết, Khách hàng là thứ hai (Employees First, Customers Second), xuất bản năm 2010, ngay lập tức giành được tất cả những danh hiệu cao nhất:
“phong cách quản lý hiện đại nhất thế giới” cho tạp chí Fortune, “người đi đầu trong đổi mới tổ chức”. ”, theo Trường Kinh doanh Luân Đôn.
Lời mời đến Davos, nhiều giải thưởng và giải thưởng khác nhau đã chứng minh cho sự nhiệt tình trên toàn thế giới này về tác phẩm Nhân viên là trên hết, Khách hàng là thứ hai
Diễn giả xuất sắc
Thành công của Vineet Nayar là không thể phủ nhận. Vineet Nayar là một nhà hùng biện xuất sắc, người gây chú ý với những phép ẩn dụ và nhiều giai thoại, phần lớn được rút ra từ cuộc sống cá nhân của ông ta.
Diễn ngôn và phương pháp của ông đi vào thực tế, hoàn toàn phù hợp với nguyện vọng của thế hệ trẻ; sự nghiệp của Vineet Nayar ấy phù hợp với các giá trị của ông ấy:
Trung thực, minh bạch, tin cậy và đối thoại.
Vineet Nayar đã từ chức quản lý chung của HCL Technologies vào năm 2013, bán toàn bộ cổ phần của mình và tái đầu tư mọi thứ vào một cuộc phiêu lưu khác: quỹ Sampark, được thành lập cùng vợ vào năm 2005 để cải thiện chất lượng giáo dục cho hàng triệu trẻ em ở Ấn Độ, trong khi hệ thống trường học ở Ấn Độ để lại một số điều mong muốn
Lật đổ kim tự tháp quyền lực
Vineet Nayar không phải là một “chuyên gia quản lý”, một nhãn hiệu mà Vineet Nayar kiên quyết từ chối, mà là “một người thực hành thay đổi”.
Vineet Nayar đã phát minh ra cái gọi là phương pháp EFCS (Nhân viên trước, khách hàng sau) khi tự hỏi làm thế nào để ngăn chặn sự xói mòn thị phần của HCL trong một thị trường đang thay đổi nhanh chóng.
“Hầu hết các công ty không biết cách đổi mới. Cách duy nhất để làm điều đó là nắm bắt trí tưởng tượng của tâm trí con người. Không làm như vậy là chắc chắn thất bại,” Vineet Nayar giải thích.
Đây là lý do tại sao vào thời điểm đó, thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp đưa anh đến tất cả các cấp của tổ chức, cũng như khách hàng của mình, anh đã có được niềm tin: “lĩnh vực tạo ra giá trị được tìm thấy trong cách các công nghệ kết hợp và triển khai, do đó, về cách thức cung cấp của chúng tôi, nhiều hơn là về những gì”. Do đó, ý tưởng đảo ngược kim tự tháp quyền lực trong công ty đã ra đời. Việc thực hiện văn hóa mới này, bằng cách thiết lập niềm tin dựa trên sự minh bạch rất lớn, đặc biệt là về tài chính, đảo ngược các cấu trúc tổ chức truyền thống, chủ yếu là một cuộc cách mạng về đánh giá và xác định lại vai trò của các nhà lãnh đạo, kích hoạt HCL để lấy lại mặt bằng. Trong bốn năm, công ty đã tăng gấp ba doanh thu và lợi nhuận hoạt động, số lượng khách hàng tăng gấp năm lần. Năm 2018, HCL vẫn được Forbes xếp vào danh sách 2.000 công ty niêm yết tốt nhất thế giới. Công ty khởi nghiệp nhỏ sinh ra trong nhà để xe nặng gần 20 tỷ euro trên thị trường chứng khoán.
Làm thế nào để có thể “mạ kẽm” người khác ??
Tuy nhiên, ở tuổi 51, Vineet Nayar đã quyết định ra sân. Bám víu vào quyền lực không hẳn là phong cách của ông.
Một dự án sáng tạo khác đã thúc đẩy anh ấy:
“Vợ tôi và tôi đã đầu tư 100 triệu đô la vào Quỹ Sampark với một mục tiêu: chuyển đổi triệt để nền giáo dục tiểu học ở Ấn Độ. Ở đó, 82% trong số 144 triệu học sinh không biết đọc, viết hoặc đếm. “Tôi đã phát triển phương pháp EFCS để giúp các nhà lãnh đạo áp dụng cách tiếp cận lấy con người làm trung tâm trong công ty của họ. Với Sampark, vấn đề là khuyến khích mọi người, trong trường hợp này là các giáo viên thiếu đào tạo và không có mối quan hệ quyền lực với chúng tôi, đạt được điều không thể bằng cách nắm bắt các giải pháp của chúng tôi. Cựu CEO tin chắc:
“Triết lý của EFCS không chỉ áp dụng trong kinh doanh, nó có thể được thực hiện ở cấp độ cá nhân và giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo với thành tích xuất sắc!”
Nhưng Vineet Nayar có một định nghĩa cụ thể về người lãnh đạo. Dựa trên nguyên tắc “mọi người không cần hoặc không muốn bị quản lý, mà được truyền cảm hứng, một nhà lãnh đạo là người nghĩ ra một ý tưởng có thể khích lệ người khác”.
Để đạt được điều này, trên hết, bạn phải “cống hiến những gì tốt nhất của bản thân trước khi bạn có thể thúc đẩy người khác làm điều tương tự”.
Vineet Nayar chưa bao giờ ngừng viết về lịch sử của mình.
Lại chủ đề cá nhân của những lời dạy của mình.
Vineet Nayar tin vào ma thuật
Năm 8 tuổi, anh cùng gia đình đi một chuyến tàu dài. Nửa đêm, đoàn xe dừng ở một nhà ga. Đứa trẻ chán nản quyết định đi xuống sân ga. Mải mê suy nghĩ, anh ta không nhận thấy rằng chuyến tàu đang bắt đầu lại.
Vào thời điểm đó, tất nhiên, không có điện thoại di động: lỡ chuyến tàu là mất cha mẹ.
Sau khi dành thêm một chút thời gian để “thưởng thức” buổi biểu diễn, anh ấy quyết định đuổi kịp đoàn tàu đang tăng tốc mỗi giây.
Anh ấy đã thực hiện ba lần, tất cả đều không thành công. Anh ấy trải qua các giai đoạn nghi ngờ, nước mắt, hoảng sợ.
Nhưng anh không thể từ bỏ và bắt đầu lại.
Một người bán trái cây, người đã xuất hiện một cách kỳ diệu, giúp cô ấy, trong lúc cùng cực, đẩy mình vào toa xe cuối cùng.
Bài học thứ nhất:
“Cuộc đời gồm những chuyến tàu không thể bắt được. Bạn không cố gắng lên tàu thì ai sẽ giúp bạn? “
Luôn là một đứa trẻ, Vineet Nayar phát hiện ra, trong chuyến thăm một rạp xiếc, những màn nhào lộn.
Bị mê hoặc, chứng kiến những trò ảo thuật không tưởng, anh nghĩ “được đứng trước những người có sức mạnh siêu nhiên, những ảo thuật gia thực thụ”.
Sau đó, anh ấy tìm cách tìm hiểu thêm và tự ghi lại tài liệu, cuối cùng Vineet Nayar ấy hiểu rằng “những gì vượt quá logic của mình và lý do của chính mình Vineet Nayar trên thực tế là điều khá tự nhiên đối với những nghệ sĩ này”.
Bài học thứ hai:
“Hãy tin vào phép thuật!”
“Với một chút kiên nhẫn, không có gì là không thể. »
Cậu bé 6 tuổi Vineet Nayar làm vỡ cửa sổ nhà hàng xóm bằng quả bóng của mình. Trong khi tất cả các bạn chơi của mình đã rời đi, anh ta bấm chuông để lấy đối tượng phạm tội.
Để trừng phạt, người hàng xóm tóm lấy anh ta và đặt anh ta lên ghế trong khi những người bạn của anh ta cười nhạo anh ta qua cửa sổ.
Được trả tự do, anh nương nhờ một người bạn hàng xóm và khóc vì thất bại, day dứt về bất hạnh của mình.
Người thứ hai, cố gắng ngăn chặn tình trạng xuất huyết của cô ấy, hỏi cô ấy hàng trăm lần mà không bị nghe thấy: “Vậy bây giờ cô định làm gì?”
Bài học thứ ba:
“Hãy tiến lên, bạn không bị ràng buộc bởi dây thừng, mà bởi hy vọng!”
Vì vậy, theo cách này, bằng cách có thể chấp nhận rủi ro, thách thức logic của chính mình và vượt qua thất bại, mọi người đều có thể cống hiến những gì tốt nhất của bản thân. Nó vẫn còn để tạo ra một nền văn hóa đổi mới cho phép tất cả các thành viên của một dự án cũng cống hiến hết mình.
Tại thời điểm này, Vineet Nayar xác định bốn câu thần chú.
Câu thần chú đầu tiên là khiêu khích một cách có chủ ý:
“Sự thành công của một dự án không phải là kết quả của sự bất mãn của người lãnh đạo mà là sự bất mãn chung của tất cả những người tham gia. Sự thất vọng thường được chia sẻ khá rõ ràng, nhưng điều quan trọng ở đây là cả hai đều thừa nhận vấn đề và tuyển dụng thật nhiều “thợ sửa ống nước”, những người có động lực là khắc phục chỗ rò rỉ. Bởi vì sự thất vọng là tất cả các lý do để thay đổi và rò rỉ là tất cả các cơ hội để đổi mới.
Câu thần chú thứ hai là sáng lập:
“Một nền văn hóa tin cậy tồn tại từ các ý tưởng, khách hàng, nhân viên và cổ đông. Đây là thành phần quan trọng để đạt được hiệu suất đặc biệt. Để đạt được điều này, trước tiên chúng ta phải cho phép “những người thợ sửa ống nước” bắt đầu một cuộc cách mạng thực sự trong phạm vi ảnh hưởng của họ. Để thiết lập một nền văn hóa như vậy, cũng cần “coi mỗi thành viên trong nhóm không phải là một cá nhân biệt lập, mà là một thành viên trong gia đình”.
Câu thần chú thứ ba là tính tổ chức:
“Giống như một con bạch tuộc, mỗi bộ phận trong tổ chức của bạn phải làm việc độc lập trong các thử nghiệm, nhưng đồng tâm hiệp lực trong quá trình thực hiện chúng,” Vineet Nayar nói. Nhưng làm thế nào để liên kết các thí nghiệm theo cùng một hướng được thực hiện trong sự cô lập? Tác giả khuyến nghị áp dụng các cấu trúc hợp tác và theo chiều ngang, đồng thời chấm dứt “quản lý tiêu điểm” bao gồm việc chỉ tập trung vào các ưu tiên.
Tạo niềm tin
Cuối cùng, Câu thần chú thứ tư mang tính thần bí:
Tạo niềm tin vào một mục tiêu chung cho phép chuyển giao trách nhiệm cho sự thay đổi. “Mọi người nhầm lẫn ý nghĩa với trách nhiệm xã hội. Ý nghĩa là làm thế nào để tạo ra giá trị cho cổ đông, nhân viên và xã hội. Nó phải được cảm nhận bởi mỗi diễn viên, mỗi người phải có khả năng đóng góp vào nó và đó là một đòn bẩy to lớn của sự tự tin. Trong nền tảng của mình, người thực hành thay đổi đã chọn một chiến lược đổi mới tiết kiệm.
Mục tiêu là cung cấp cho mười triệu trẻ em sống ở vùng nông thôn xa xôi nhất một nền tảng vững chắc về tiếng Anh và Toán học ( Đại học Trực tuyến Phan Châu Trinh cũng dành hết THỜI GIAN cho hai MÔN HỌC QUYẾT ĐỊNH là chìa khóa Vàng mở CỬA LÂU ĐÀI KIẾN THỨC CÔNG NGHỆ HIỆN ĐẠI CỦA THẾ GIỚI ANH – MỸ NGỮ )
Hỗ trợ âm thanh bằng nhựa được hưởng lợi từ quyền tự chủ trong hai tuần và có thể sạc lại nhờ một máy phát điện đã được thiết kế với giá một euro cho mỗi đứa trẻ và mỗi năm.
Nền tảng khai thác các lò xo của Bollywood, sử dụng linh vật và tổ chức các mô-đun đào tạo cho giáo viên. 100.000 trong số này đã đăng ký chương trình Sampark Smart Shala, được phân phối tại 76.000 trường học với bảy triệu
https://universite-digitale1.com/wp-content/uploads/2018/05/MeVietNam.jpg
TRIỆU LƯƠNG DÂN VIỆT
Tạm dịch từ
Les leçons de management de Vineet Nayar
https://www.lesechos.fr/weekend/business-story/les-lecons-de-management-de-vineet-nayar-1212085
L’ancien patron du groupe informatique HCL propose des méthodes de gestion iconoclastes, collaboratives et centrées sur le sens. Il les met désormais à profit de sa fondation pour l’éducation des jeunes Indiens. Un parangon de sagesse.
Business Story
Par Francoise Blind
Publié le 26 avr. 2019
Không hiểu sao dịch giả lại dịch là “leng keng”, là âm thanh của kim khí chạm vào
nhau như thế được nhỉ ?
Nếu dưa vào lời văn của Hoàng Ngọc Hiến từng diễn ngôn thì xin đề nghị dịch là
“không phải đạo” thay cho “leng keng” để đối lập với “phải đạo” thay cho “phản
leng keng”, chứ dịch với từ ngữ như vậy e là khó hiểu qúa vì nghĩa bóng của nó là
“phi chính thống” và nghia đen là lạc (như bò lạc) hay không giống con giáp nào ?
Trân trọng.
@Khach Quan
Dịch nhưng gài việc quảng cáo cho đám mafia FPT nên mới làm trò như vậy. Nghiên cứu Xe tự lái, sản xuất Chip … đại khái là có họ với Bomphone, Vin phét ….